根据资料，1991年，丁世忠与父亲丁和木创建安踏，到2017年11月集团市值突破千亿港元，进入全球体育用品行业前三名。丁世忠还成为2021年福布斯中国最佳CEO榜第7位。

　　作为创业者，他是成功的；作为企业家，他是优秀的。曾几何时，国际国内重大赛事合作方均为耐克、阿迪达斯等欧美品牌，丁世忠是如何逆流而上的？这30年来，他做对了什么？

　　以下是整理了丁世忠的多篇对外公开资料，梳理出了关于个人成长、商业格局、企业文化、组织管理等7个类别的干货内容。

　　2.为什么今天我还在读书，理由很简单，我怕我的思想跟不上90后、00后。因为我的想法很简单，我做这个行业，我的产品要卖给谁，他们是哪一个年龄段的，我不能不了解，所以时时刻刻我都在学习，00后的人，90后的人，他们的思维，他们的价值是什么。

　　3.碳中和是关乎子孙万代的环境问题，未来高碳的产品，将越来越失去国际一线.市场变化太快了，如果一个模式三年不变，离衰败就不远了。一定要站在未来思考现在，不断创新业务模式、组织模式和管理模式。

　　5.新的互联网时代即将结束，智能科技、物联网、区块链、人工智能、中国制造2025等等，我们的行业会有哪些颠覆性的趋势？跨行业的趋势会有哪些对整个社会产生深刻影响的变革？这是整个行业要有的思考。

　　6.如果有一天我们的企业发展不好了，那肯定是我们的创新不足，只有创新我们才能永续发展，只有创新我们才能保持生机和活力。

　　8.我理解的创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。创新最难的部分还是要知道你为谁创新，他们的需求在哪里。

　　9.消费环境每天都发生着变化，就要求创业者能不断创新，创新是生存之本，根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新。

　　10.通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。

　　11.数字化转型将是未来竞争的分水岭，我们要从经验决策到数字决策。坚持做好数字化转型，更好挖掘和发挥数据资产价值来指导未来的管理工作。要从全价值链、产业链、供应链的角度不断理解数字化，通过数字化提升终端运营、物流和成本效率。

　　12.每个品牌重构思维时必须要关注三个维度：品牌策略、零售策略和创新策略。这三个策略的思维一定要站在未来重构。

　　13.什么才是真正的“大国品牌”？“大国品牌”要有使命、有担当，要有与国际水平比肩的创新能力，既是中国消费者喜爱的品牌，更要能代表中国品牌走向世界。

　　14.2030年我们能做多大？我们跟谁竞争？我们能够成为谁？我们要思考这三个方面的内容。使命、愿景、集团的核心能力、未来要承担什么样的社会责任，这是我们要思考和回答的问题。

　　二、把事做透了，你就成功了1.作为创业者最重要的三点：热爱、专注、创新。我常跟员工们说，如果你们做梦都梦不到工作，那你肯定没有专心工作，那你就不会成功。

　　3.在很长一段时间，我每天都做梦梦见自己抱着一双鞋子睡觉，这就是热爱，这就是执着和坚持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。

　　4.要成功一定要有最基本的情怀，就是有梦，就是热爱。希望大家都能给自己设定一个目标，一个梦想。

　　7.一个人穿着是否整齐、搭配是否合理，看似简单，反映的是一个人对自己的要求。拿我自己来说，如果听到有人说丁总你的肚子最近好像又变大了，我就会特别注意自己的身材，加强运动和控制饮食，因为我们是做体育用品的，自己都大肚子，你的产品还有人买吗？

　　8.一个人如果没有学习的心态，时时刻刻去要求自己，一定是不会进步的。虽然你们都读完了大学，甚至有些还是研究生，但你们正式进入到一个行业当中，一定要尽快地掌握行业基本知识，基本数据。

　　9.十年前中国好多优秀的公司今天已经不存在了，市场竞争就是这么残酷。恰恰就是这么残酷的竞争，让我们时时刻刻保持了高标准对标的危机感，来思考我们所做的事情到不到位。

　　10.从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。

　　11.反思是一种很好的文化，只有在不断反思中寻找不足，明确方向，我们才能走得更远。我们不仅要跟自己比，更要敢于跟世界上最优秀的公司比。针对经营管理痛点，我们要敢于大胆反思，越是高级的管理干部越是要起带头作用。

　　12.我们过去的成绩，主要基于集团层面战略的成功，战略定位决定企业行为。战略是研究把事情做对，策略是研究把事情做好。

　　13.好企业最重要的共性特征就是“开放”。“开放”既是一种思维，也是一种能力，更是一种格局。“开放”是对世界的认知，一切改变都是来自对世界的认知。

　　要坚持“开放”的价值观，研究如何从“好”到“更好”再到“卓越”，以开放姿态向外部学、向对手学、跨行业学、终身学。15.公司要开源，也要节流，每个员工都应该有成本意识。我们要不断地和行业的高标准对标，哪些做得好，哪些做得不好。

　　3.很多人问我，安踏人的画像是什么？我觉得有两点，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意识，做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考；零售特征就是一切以消费者为导向，服务好我们的消费者。

　　4.企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。

　　7.要实现企业的目标，靠的是人，需要的是每个人的努力。这需要组织创新，需要把能力建立在组织上，把世界级的人才嫁接到组织上来，要敢于变革。

　　8.如果未来安踏出问题，一定是因为企业自身内部的原因，我们要比任何时候都注意保持清醒的头脑。

　　9.越是困难的时候我们越要坚持长期主义。长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。其次，核心竞争力要以消费者为核心。第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。最后，坚持全球化不变。

　　四、领导行，团队就行1.安踏提炼总结了具有安踏特色的干部管理文化，要求全体干部应该要有懂生意、高标准、敢创新、重协同的核心能力，具备做榜样、带队伍、有格局、打胜战的领导力。

　　2.只有好的战略，好的执行，才有好的品牌、好的商品和好的业绩。战略要落地，文化要领航，干部必须做榜样，会带队伍，会打胜仗。领导行、团队就行。

　　3.未来选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。

　　5.不要把大量的时间都浪费在做PPT这样的事情上，会议材料简单、直接、能说清楚就可以了，原则上内部汇报不能超过5张PPT。会议的关键是解决问题，所有会议都要有结果，要有专人跟进。

　　6.各部门都要减少不必要的出差，能一个人出去的，绝不二个人同行，一天能解决的，绝不多留一晚。所有的领导都要带头践行“早晚班机”，提高工作效率。希望大家永远记住：生于忧患、死于安乐。

　　7.评价一个管理干部，不仅要看他的业绩，更要看他带团队的能力，看他培养了多少优秀后备人才，还要看他在传承企业文化方面的表现。我们要让团队中有能力、有贡献的人拥有更大的施展平台，得到更多的回报。

　　8.随着公司的发展，越来越多不同文化背景、不同国籍的人才加入，我们所有的管理干部要有更加开放、更加包容、更加主动的心态和胸怀，打破本位主义和“部门墙”，扫除人为因素，真正让工作更加协同高效。

　　9.面对危机，主动思考，危中还是有机。在疫情中如何变革，抓住机会非常重要。每一次危机，企业都有机会看到在发展中没有被重视的问题，会抓住新的机会。

　　10.我也在思考，在疫情期间怎么衡量企业管的好不好?我提出了“极致管理效率”的概念。每个品牌在疫情考验之下，要思考如何做到管理的极致：从组织管理机制、生产管理机制、费用管理机制、库存管理机制等。

　　过去的成功原因是我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。2.零售转型是一个非常艰苦和漫长的过程，过去十年，我们做了很多变革，都是围绕这两点：一是商品价值、二是消费者体验。这两点说起来很容易，但要做好真的是很难。零售转型在我看来永远不会有结束的一天，只要消费者的需求和方式在进化，我们就一直要做下去。

　　3.一个不关心消费者的企业是没有未来的，我们所有的部门都要经常下门店、走市场，要善于从最接近消费者的地方寻找工作的方向。

　　5.一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。

　　7.我现在每个月都要专门安排一点时间和年轻人一起吃饭，了解90后、00后都在想什么、喜欢什么，我非常担心自己离他们太远，看不懂他们。

　　8.这几年来，我们一直在强调“消费者价值”。疫情期间，我们看到“人、货、场”都在加速发生很多新的变化。大家要反思一下，现在我们所做的是不是和品牌的消费者画像相关？有没有深刻理解消费需求和消费者行为？

　　9.“货”也是一样，产品如何兼顾品质与价格、服务与速度，商品有没有围绕消费者做提升做改变？还有“场”，集团的全渠道战略要回顾，我们如何通过数字化提升品牌与消费者多个触点的互动体验，创造更多的价值？数字化是未来必然的趋势。

　　10.当前的消费趋势呈现“三高四化”的态势，即商品“高品质、高值感、高性价比”，消费者“年轻化、专业化、时尚化、国际化”。我们要求全员懂生意，要做懂生意的创新。

　　11.每个品牌，要想清楚品牌的定位。我们的商品到底想卖给谁，和谁竞争?在疫情之下的竞争，这两个话题显得更为重要。对于消费者的研究，大家要一直思考，回答清楚。

　　12.过去我们做了很多“高大上”的品牌活动，花了不少钱，我们要好好反思这些工作的有效性，看看这些投入给消费者带来了什么价值。特别需要提醒的是，为了完成KPI，商品部门有时候为了创新而创新，没有真正解决消费者的痛点。

　　六、家族企业的致命问题1.试想：一个管理者、职业经理人，如何对董事长的老婆、弟弟发号施令？要是那些老板的亲戚和管理层搞对抗、而老板态度含糊的话，职业经理人就更难有作为了。这种状况往往是家族企业目前面临的最致命问题。

　　企业不是问题，而家族化的管理才是问题。老婆管钱、弟弟管销售、妹妹管生产……这种个体户式的家族化管理模式在企业初期发展过程中发挥了特有的作用，比如对成本的控制，甚至现在也能发挥重要作用。当企业发展到一定规模时，个体户式的家族管理就难以为继，非改不可。3.作为一个社会公众公司，公司管理需要系统化、规范化、制度化、集约化、流程化，而尽量避免像以往家族化管理时可能有感情因素、面子因素、关系因素影响决策的情况存在。

　　4.上市后，我们的竞争是在全球层面和国际企业竞争，所以必须引进全球最优秀的人才。因为任何一个再优秀的家族也必然不可能在生产、销售、品牌、营销、财务、人事等各个领域兼备世界性优秀人才。

　　七、创造共生价值1.现在的竞争，不仅是中国市场的竞争，更是全球市场的竞争。只有通过多品牌协同，资源共享，才能更好地为消费者创造价值。

　　4.与合作伙伴的共生，就是做到你中有我，我中有你，彼此依赖，共同成长。共同探索新商业模式，提速增效，共生共赢。

　　7.整个世界就是一个巨大的生态，任何人和企业都无法独自存在。只有所有利益相关方，都在我们的事业中共同成长，大家才会和我们一起前进。这就不仅仅是我们一群人，和一家公司的事业，这就会成为我们所有人的事业。