一位经销商的老板曾向笔者倾诉了他的困境：这位老板经营一家企业品牌长达六年，却突然被厂家剥夺了老产品的经销权，只留下销售新产品的机会。更严峻的是，如果他在规定的时间内无法达到厂家设定的销量目标，来年他将面临被彻底淘汰出局的危险。
经过分析，发现这位老板代理了数十个品牌，上千种产品，虽然整体销售规模还算可观，但具体到每个品牌，销量却显得微不足道。以当前这家企业的产品为例，去年的销售额仅为几十万元，这显然无法满足企业对市场增长的期望，因此被削减经销权，似乎也是情理之中的事情。
那么，这位经销商为何会处于如此危险的边缘呢？笔者与这位经销商深入交流后，认为有几个关键因素导致了他目前的困境：
1）长期的“家庭作坊式”经营模式未有显着改变。继承父业后，尽管有几位亲戚朋友的协助，但他们的工作大多是一些琐碎的事务，缺乏专业性，无法形成有效的团队协作。
2）代理的产品种类繁多，缺乏整体的规划和管理。原本希望通过增加产品种类来提升销量和利润，但由于缺乏有效地梳理和品类管理，结果导致业务像“杂货铺”一样，没有一个产品能够脱颖而出，成为市场上的明星产品。
3）成长和进步的速度太慢，无法跟上企业发展的步伐。虽然创业始于父辈，但在接手生意后，仍旧保持着传统的坐商习惯，只是被动地根据下游客户的需求来销售产品，缺乏主动的市场营销策略，导致市场发展缓慢。
基于以上分析，笔者给出的建议是，经销商应该围绕“专”字做文章，努力成为一个专业化的经销商。以下是从几个方面给出的启发：
专在战略。战略是企业发展的蓝图，它决定了企业的高度、视野、格局，最终影响企业的成败。如果一个经销商没有明确的战略规划，比如，对产品战略缺乏清晰的定位和主线，那么这样的经销商很难做强做大。
在当前的市场环境下，没有任何一款产品能够满足所有消费者的需求。随着市场日益细分，顾客群体不断细化，竞争愈发激烈，经销商必须通过专注和专业，确立自己在某一细分领域的强势地位，才能找到属于自己的蓝海市场，从而实现销量和效益的提升。
专在渠道。产品与渠道之间应该具有匹配性。举一个简单的例子，如果将茅台酒放在乡村路边的小商店销售，相信大多数消费者都不会购买，因为茅台酒是高档和身份的象征，而路边小店无法承载这样的功能，它们之间不匹配。因此，要成为一个专业化的经销商，还需要在渠道的选择和开发上，注重与产品的匹配。
专在团队。要想成为专业化的经销商，必须拥有一支专业化的团队。特别是当经销商销售不同品类、不同档次的产品时，专业的人做专业的事显得尤为重要。比如，通过公司化、规范化、组织化、体系化的管理，经销商才能拥有做强做大的坚实基础，才能在激烈的市场竞争中游刃有余。
专在管理。经销商的成功往往取决于管理的效率和效益。笔者接触过许多经销商，无论规模大小，都面临一个共同的问题：管理的专业化程度不够，这也导致很多经销商都陷入经营困境，主要表现在：
1. 缺乏对产品的分类管理，导致效率低下； 2. 缺乏库存管理，造成产品不正常的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失； 3. 缺乏财务管理，关键时刻无法大批进货，应收账款过多，甚至造成坏账； 4. 人员缺乏管理，导致人浮于事，老板忙得不可开交，而员工却无所事事，再比如，员工突然离职，工作衔接不上，业务大受影响等等。 ……
为了规避这些问题，经销商就必须在专业化管理上下功夫。比如，完善组织架构，设立销售部、市场部，将产品销售与市场研究、策划分离；设立客服部，重视对下游客户的分销管理与维护，引入营销、管理与财务顾问，以提供外部专家的指导等等。
经销商要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须专一，不仅在战略上有一个长远的专业规划，专注于自己最擅长的领域。而且，在产品选择上，要选择适合市场和顾客需求的产品，并记住鱼与熊掌不可兼得，不要试图代理所有产品，而应与产品相匹配，锁定适合产品销售的专业渠道，并广开门路，不仅要开拓传统渠道，还要开发现代渠道，以及互联网渠道等等。
同时，还要在专业化的团队及管理上重点下力，只有拥有一支专业度高，凝聚力强，有爆发力、战斗力的团队，加上专业化的组织管理、人员管理、财务管理、库存管理、客户管理等等，并巧妙地、善于利用外部智囊团，经销商才能一专多能，才能在自己的领域内，展现自己最大化的实力，从而成为区域市场的NO.1。
企业经营者思考的深度与广度，往往决定了企业所能达到的高度。这就要求企业经营者不能仅仅依赖过去的经验，拿着“旧地图”是无法找到“新大陆”的。学习是企业经营者提升门店管理能力、产品营销能力，以及拓展行业认知的重要途径。想要成为新时代的专业化经销商，就必须高度重视学习，持续增强学习力，从优秀行业同仁身上汲取“经验”，向行业内的杰出导师学习“专业”。
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